基幹システムで真の競合対策に迫る
ずばり言います！ どこかで昔聞いたような・・(笑)
これまで多くの小売業、お店が取り組んできた「良い品をより安く！」というお客様への価値の提供は、競合対策としてはもう通用しません。
なぜなら、それはもう当たり前になって、どこでもやっていることであり、GDPが落ちこみ、人口が減ったら、さらに競合も皆挙ってやるため、差別化にはもはやならないからです。お値打ち価格、より良い品揃え・良い品質･･これらはとても重要であることは言うまでもありません。
しかし、皆が同じことをしたら、ますます厳しい価格競争が勃発してしまい、売り手にも、買い手(競争に目が行きお客様はないがしろにされるから)にも、経済にも良い影響はありません。
では、これからの競合対策はどうしたらよいのでしょうか？今回はそれをベースに解説していきます。
基幹システムで競合対策：目先にとらわれ闇雲に対策しない
私はこれまで、多くのバイヤーさんや経営者の方と競合対策や他社事例などのお話をしてきました。
どこも経営課題の中心といえば、やはり、競争力強化と収益確保です。そして、多くの企業が実施する競合対策といえば、価格のディスカウントとか、他社事例の真似、各業者が持ってくる新製品情報を信じてそれを購入し実施するといった目先の闇雲な対応(;’∀’)。
これでは背景も経緯も知らず「1192年･･鎌倉幕府！」と鼻を膨らませて言ってる、思考停止の人と同じ状態です(笑)。何度も言うように、もはや良いものをより安くとか、アメリカの真似や他社の成功事例の横展開は通用しません。そうやって、お金ばかりを使うのではなく、頭を使って、そろそろ他社や業者が出した正解を自社の答えにするのはやめないと本当にヤバいと思います。
よく考えてみてください･･
競合対策とは、自社がやり易いことや、簡単に安価にすぐにできることをやるのではないですよね？競合対策の本質は、やらなければ今後ヤバいとか、大変なことになることの対策を実施することです。価格を下げて、どんどん苦しくなるスパイラルにわざわざ向かったり、わざわざお金を使って、他社が出した正解に乗っかるというヤバい行為をしてどうするのでしょうか？
他社が出した正解で、本当に競合対策ができると思いますか？
そんな目先の短絡的な発想で、できるわけがないと私は思います。だから、出すのはお金ではなく、自社の知恵を出すべきです。その出す知恵も競合より価格を安くする方法ではありません。
思考の方向は、お客様価値の創造です。価格を下げることはわかりやすくて単純で、業者や従業員を泣かせれば(半分冗談)できることかもしれません。
しかし、それには大きな弱点があります。それは、簡単に他社に真似されてしまうこと。そして、最終的には体力勝負となり、最後は大手企業が勝つということ。その構造が分かっている大手企業はもちろんそれでよく、どんどんシェアを伸ばす戦略にでればいいと思います。
そして、商品もエリアもマーケティングも総合的に実施すればよいでしょう。しかし、そうでない企業は真逆の知恵を絞って･･商品は絞って差別化、エリアは局地的に、マーケティングも個別に実施するべきだと思います。
そのために基幹システムの考え方は実はとても重要です。
高性能な分析システムで、目先で起こった事象に捉われ瞬時に次々に対応するのではなく、じっくり構えて、自社の知恵、構想、コンセプトに沿ったことを見つめ、通常通りの業務を日々していれば、知恵が絞れる戦略が立てられる情報や、PDCAの実施結果が自然に蓄積される基幹システムの存在が、これからの時代の一番の競合対策になるのです。
基幹システムで競合対策：競合相手を尊重する
競合対策で一番重要なことは何でしょうか？私は、競合相手を尊重することだと思います。
競合相手に対して「あそこは業者を叩いてるだけ」とか「安物見つけては品質の悪いものを売りつけてるだけ」等、ついつい人の心理として相手を悪く言ったり、相手の戦略・戦術を甘くみて馬鹿にしたりしますが、それは自分が優越感にひたったり、負け惜しみやストレスを発散してスッキリしているだけ。私に言わせれば、「あいつイケメンだけど、屁はめちゃめちゃ臭い！」って言ってるようなもの。
そんな状態で競合対策をしてもロクなことにはなりません(笑)。なぜならば、その競合相手にもおそらく、お客様への強い想いや、安く仕入れ安く売るというとてつもない努力と知恵があっての結果だからです。その証拠に相手を”競合”と自社が思うくらい、競合に行くお客様は一定数いるわけだし、経営が成り立っているという事実があります。
だから、そこを素直に認め、競合相手は尊重することが必要です(競合相手だけではなく、同様にメーカーや問屋・ベンダーも尊重できるといいですね)。
そうすれば、どうやって安く仕入るのか？メーカーの製造技術や工程管理、生産管理って無駄なくどうやっているのか？問屋やベンダーの採用や人材教育はどうやっているのか？基幹システムではどんな管理をしているのか等の謙虚な学ぶ姿勢が生まれ、それがやがて自社への知恵となり、自社の競合対策へとつながるのです。
基幹システムで競合対策：部門別損益管理
ここまで述べてきたように、良いものをより安くという発想だけでは、競合と熾烈な競争に発展し、誰もハッピーにならないスパイラルに陥り、最後は体力のある大手が勝つという未来予想図が描けてしまいます。
したがって、体力勝負で勝てる大企業は、高齢化人口減少の社会の流れに反して、規模も拡大、商品も広げ、客層も広げ、地域も広げ、仕入れも遠隔的に広げ、マーケティングもマスでといった総合力で勝負すれば本当に良いと思います。
しかし、それ以外の企業の今後(アフターコロナ)の戦略は、真逆の戦略がますます必要になると思います。そう！自社の強みを最大限生かし、商品をしぼり、客層もしぼり、地域もしぼり、マーケティングも個で行う。それらが一つの競合対策となるのです。
孫子の兵法の
「敵を知り己を知れば百戦危うからず」
「敵を知らずして己れを知れば一勝一負」
「敵を知らず己れを知らざれば戦う毎に必ず殆うし」
という言葉が象徴するように、競合対策する(=しぼる)には、まずは己のことを十分知らなければ勝ちはありません。
自社に来てくださるお客様はどんな客層で、何に価値を感じ、どの商品を支持しておられるのか？そういった自社の強み弱みを判断するうえでは、分析システムや需要予測システムよりも、基幹システムの一部である部門別損益管理が最適です。
店別部門別での荒利レベルではなく利益レベルでの管理をするのです。これで自社の強み、弱み、お客様の変化、時流を予測でき、未来に向け自社が向かう方向性を予測することができ、競合対策の戦略化が可能になります。
基幹システムで競合対策：実は競合ではなく協業？そして共有へ
孫子の兵法にもありましたが”敵”いわゆる競合とは？本当に同業他社なのでしょうか？よく考えてみると、敵は他にもたくさん考えられます。
それは、リアル店舗が敵視しているネットショップだけに限らず、最近ではサブスクビジネスも人気があります。例えば、洋服では月額固定でプロのコーディネーターが自分に合う洋服を選んでくれ、それを毎月色々借りられるサービスや、食品においても簡単に調理できる状態で商材を届けてくれるサービス等もシェアを拡大しています。
そもそも洋服を買うという行為を考えれば、洋服という着るものがただ欲しいのか？おしゃれがしたいのか？似合う服が着たいのか？センスが良いと思われたいのか？と本質に徐々に迫って考えれば、洋服のサブスクが流行るのも納得ができる傾向です。
そう考えれば家電にいたっても、洗濯機や冷蔵庫という機械が欲しいわけではなく、きれいにクリーニングされた洋服が欲しい、できるだけ新鮮な状態で最適な状態で食品や飲料が欲しいと考えられます。もしサブスクにて、ジャストインタイムで洗濯された洋服が、新鮮な食品が、家電の購入コストより安く手に入ったら、家電を買う人は減るでしょう。こうしてみると、敵は競合他社ではなく、本質は世の中やお客様の変化である気がしてきます。
そう考えると、同業他社に気を取られていると、世の中の変化を見失い、気づいたら取り残されるといった結果に…
だから私は、競合とは競争しあう良い相手ではあるものの、撃沈させる相手ではないと考えます。ともに変化・成長しあう良きライバルであり、その業態を同業全体で押し上げるべきであると思います。例えば、横浜の中華街のように、そこへ行けばおいしい中華料理が食べられるという全体で客層を広げる業界全体の底上げをし、互いが知恵を絞り、良きライバル関係であることは、よき事例であるとも思えます。
これを見習い同業他社とは”競合”ではなく”協業”し、○○といえばこの業態というブランドを創り上げれば、広告宣伝費は抑えられますし、基幹システムもサブスクで“共有”でき、運用管理も楽なものになり、アウトソーシングが可能になります。
そして、これまで基幹システムの運用管理で大変だった各社の情報システム部は、経営企画の役割であったり、戦略対策室といった知恵を絞る部署。すなわち、基幹システムを利用した競合対策(世の中やお客様の変化への対応)と収益の確保のための部署へと移行することが可能となってきます。
今回は、「基幹システムで真の競合対策に迫る」というタイトルで書かせていただきました。
日本経済は「失われた30年」と表現をされていますが、小売業のシステムも失われた30年を過ごしてきたような気がします。POS・EOSといった劇的な生産性を向上させたシステム以降、あまり劇的な効果を上げられていないと感じています。それは、目先のビジュアルさだったり、処理スピードだったり、分析システムだったりに力が入ってしまったことが主因であると思っています。そして、このままこれを続ければ、あっという間に、失われた40年となってしまいます。
だからこれからは、お金を使って目先の新しさに飛びつき部分最適を繰り返すのではなく、1オペレーションできっちりと必要な情報を蓄積し、全体最適された基幹業務の主データをベースに、自社の強みを知り、どうしたらターゲットのお客様に最大限の価値が提供できるか？
という自社の知恵をじっくりしぼり出し、差別化・独自化を図ることが、真の競合対策となると思います。
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